<<
>>

Коллективный лабиринт

Игра «Коллективный лабиринт» - это давняя находка в облас­ти практического обучения. Она еще известна под названием «Корпоративные дебри».

Это отличное упражнение, в котором моментально проявляются стереотипы нашего мышления, оно обогащает наш опыт и несколько меняет явные и подразуме­ваемые представления. Заодно оно позволяет развенчать один из мифов, связанных с работой в команде, например, что «в команде 1 + 1 = 3». Большинство из тех, кто работал с коман­дами, знает, что часто коллективная работа кончается тем, что группа работает на уровне слабейшего ее участника. «В ре­зультате единственное, что развивается, — это неспособность работать», - говорит в таких случаях Питер Сэндж. Люди в та­ких командах потрясающе эффективно уклоняются от любой возможности обучения.

image66

Показать на примере, чем занимается дисцип­лина «Обучение работе в команде»: изучается способность к пониманию команды в целом (групповой разум и память).

Продемонстрировать на примере, что мы по­теряем, если не примем во внимание вариант, когда победители - все; показать преимущество «соревнования в сотрудничестве».

Показать, что в основе сложных систем всегда лежит принцип взаимозависимости.

image68

Участники на себе ощущают влияние одного или нескольких препятствий к обучению работе в команде. Например, когда недостаточно ис­пользуются межличностные и групповые связи и недостаточно информации о других участниках.

Приобретается практический опыт того, на­сколько опасной для процесса обучения может быть неадекватная обратная связь в системе.

«Коллективный лабиринт» идеально подходит для новых групп или команд.

Это упражнение особен­но действенно для тех, кто работает в организациях, выстроенных по матричному принципу, и для тех, кому по работе необходимо обмени­ваться информацией и знаниями с другими груп­пами.

Чтобы провести это упражнение

Инструкции

Шаг 1. Положите решетчатую разметку на пол. Если вы играете на улице, можно взять яркую ленту и привязать ее к колышкам. Можно взять кусок полиэтилена размером 2,1 х 2,4 м и ролик яркого скотча.

Шаг 2. С помощью клейкой ленты сделайте решетчатую разметку 8x7 квадратов, размер стороны каждого квадрата примерно 30 см. Если вы играете в зале, можно приклеивать ленту прямо к полу.

Пример сценария «Коллективного лабиринта»

image72

В этом упражнении очень важно, чтобы из ваших слов не следовало, будто две группы участников должны соперничать между собой. Наоборот, скажите им, что они, например, два отдела в одной и той же компании, или две страны, исполь­зующие одни и те же источники воды, или два подразделе­ния благотворительной организации - что-то в этом роде.

Есть три способа провести это упражнение: изоморфный (по аналогии с реальной жизнью), универсальный и фантас­тический1. Авторам больше нравится метод по аналогии, что особенно полезно для тех, кто на самом деле работает в од­ной и той же организации. Допустим, у нас действительно корпоративная группа; к ней надо обратиться с такими слова­ми: «Вы (обращаясь к обеим группам, стоящим по обе сторо­ны лабиринта) - два подразделения одной и той же компа­нии, например отдел исследований и отдел маркетинга. Вам выделен бюджет в 2 млн долл., по 1 млн каждому подразде­лению. Ваша цель — проложить путь через решетку, которая представляет собой матричную структуру вашей организации, причем чем меньше средств вы потратите, тем лучше. Решет­ка полна препятствий и ловушек, но в ней есть и благоприят­ные возможности.

Правильный и безопасный путь только один, я его знаю, потому что у меня есть карта». Обе коман­ды будут путешествовать одним и тем же маршрутом, но им об этом говорить не следует. Если же они зададут такой вопрос, дайте уклончивый ответ: «Может быть». Завершите на­путствие участникам словами: «Ваша задача - найти правиль­ный путь методом проб и ошибок и перевести всех членов группы на другую сторону».

[1] Речь идет о методах подачи материала. Более подробно об этом см. часть 2. - Прим. пер.

Специальные правила

У вас есть 5 мин на планирование и 20 мин, чтобы в тишине попробовать выполнить задачу. После того как исте­кут 5 мин на планирование, разговаривать не разрешается. За каждую фразу, произнесенную членом группы в течение 20 мин, взимается штраф в размере 100 тыс. долл. Группа может приобрести дополнительно 5 мин на обсуждение и пла­нирование за 100 тыс. долл.

Вы должны заранее решить, в какой последовательности члены группы будут преодолевать маршрут, и стараться сохра­нить этот порядок.

Внутри лабиринта могут быть одновременно только по одному участнику от каждой группы. Когда один участник про­ходит лабиринт и выходит с другой стороны, другой участник может начать свой путь.

Вы не можете перешагивать через клетку. Последова­тельное движение допускается в любом направлении.

Если вы ступаете на неправильный квадрат, игротехник подает звуковой сигнал и вы должны вернуться туда же, отку­да вошли, тем же путем. Если вы этого не делаете, это будет считаться «невынужденной ошибкой».

Ваш бюджет составляет 1 млн долл., представленный десятью шоколадками по 100 тыс. долл, каждая. «Невынуж­денная ошибка» обойдется вам в 100 тыс. долл. Ошибкой считается, если вы наступили на неправильный квадрат, на ко­торый уже наступали, или если вы покинули лабиринт не тем путем, которым вошли.

Никаких «путеводных нитей Ариадны». Нельзя оставлять никаких меток или знаков и нельзя составлять карту никаким способом: ни физическим, ни визуальным. Если вы не тот участник, который в данный момент идет по лабиринту, вы даже касаться лабиринта не должны. А вот жестикуляция раз­решена без ограничений.

Полезно еще раз напомнить участникам, что дополнитель­ное время на обсуждение можно приобрести по 100 тыс. долл, за 5 мин.

Раз у вас две группы, то требуется два игротехника или один игротехник и помощник. У каждого из них должен быть в руках план лабиринта с отмеченным правильным маршру­том. Естественно, участникам нельзя видеть этот план.

Игротехник А с группой А держит план правильной сторо­ной вверх. Игротехник Б с группой Б держит план вверх но­гами. Правильный маршрут может быть любым, но позаботь­тесь о том, чтобы переход от клетки к клетке был единствен­но возможным. Лучше всего, если маршрут будет напоминать букву S, чтобы на каком-нибудь участке надо было идти в об­ратном направлении - многим это сильно осложняет задачу.

Обсуждение

К тому моменту, когда вы перейдете к обсуждению, вы будете иметь дело с большим количеством возбужденных участников, которые наконец-то обретут право говорить после 20-минутного молчания. Игротехнику стоит воспользоваться этой энергией и подогреть эмоции вопросом: «Ну, и что у нас произошло?»

Вы услышите в ответ описание событий в самых разных вариациях.

Участник, понявший, в чем суть задания, но расстроенный тем, что не сумел передать эту информацию остальным, имеет одно видение событий, и совсем другое представление будет у того, кто хотел обменяться информацией с другой группой, однако не смог этого сделать либо из-за недостатка времени, либо из-за того, что своя группа не позволила.

После того как прозвучат все душераздирающие истории про плутання в лабиринте, вы можете выдвинуть вперед флип-чарт и попросить участников проанализировать разные уровни пони­мания, которые они продемонстрировали в ходе упражнения:

Как структура лабиринта (внешний вид решетки, правила игры и пр.) воздействовала на поведение игроков?

Какие шаблоны поведения и какие события можно было наблюдать в ходе игры?

Были ли активны участники групп?

Помогите группе построить схему в виде ступеней лестни­цы, начиная с событий (описания того, что произошло), пере­ходя к моделям поведения в ходе упражнения и заканчивая структурой. Это хороший, действенный способ представить матричный метод Дэниела Кима ("The Vision Deployment Matrix", Daniel Kim, The Systems Thinker, 1995).

Использование системных архетипов

Системные архетипы - это полезный понятийный инстру­мент, основанный на диаграммах причинно-следственных свя­зей. С его помощью можно начать дискуссию и прийти к по­ниманию особенностей взаимосвязанных систем. Группы с развитыми представлениями об основных принципах систем­ного мышления могут использовать архетип «Решения, кото­рые не работают» ("Fixes That Fail"), чтобы проанализировать это упражнение (см.: Daniel Kim "Toolbox Reprint Series", Systems Thinking Tools, c. 20).

Архетип «Решения, которые не работают»

В основе «Решений, которые не работают» лежит привле­чение внимания не к тому, к чему следует. Для некоторых групп будет полезно изучить этот архетип, чтобы проанали­зировать сквозь его призму собственное поведение. Участ­ник, который находится в лабиринте и при этом жестикули­рует и привлекает к себе внимание своей команды, действи­тельно это внимание получает и в результате допускает меньше ошибок. Когда же лабиринт преодолевают две груп­пы, чаще всего одна группа отвлекается и впадает в реак­тивное состояние, больше наблюдая за маршрутом другой команды, чем за своим собственным. В результате наступают нежелательные последствия - растет количество «невынужденных ошибок», группа уже не в состоянии поменять свой подход к решению проблем, ее участники не могут эффек­тивно обмениваться информацией и не могут вместе учить­ся новому.

Препятствия в обучении

«Коллективный лабиринт» очень полезен для тренингов по системному мышлению в организациях, поскольку позволяет проиллюстрировать теорию Джона Стермана (профессора сис­темной динамики в Массачусетском технологическом институ­те) о том, что «обучение полностью зависит от обратной свя­зи». Чтобы обучение было успешным, каждая зависимость в петле обратной связи обучения должна работать эффективно. Можно предложить группе проанализировать следующий цикл обучения:

image77

Группа начинает работу с наблюдения за происходящим в лабиринте, оценивает проблему, которую ей предстоит ре­шить. Затем участники пытаются продумать план действий (например, те, кто стоит снаружи вокруг лабиринта, должны будут запоминать, какие квадраты лабиринта «правильные») и через несколько минут переходят к его реализации. В «Кол­лективном лабиринте» участники идут по стадиям в соответ­ствии с нашей круговой диаграммой, но застревают на стадии реализации. Обычно они даже не пользуются возможностью купить дополнительное время, чтобы спланировать дальней­шие действия, и в итоге не могут завершить цикл и пройти по нему снова, чтобы найти решение и передать информацию всем участникам группы.

Ссылка: исходная версия инструкций к игре получена от Билла Эйблоу и персонала программы профессионального развития Откры­того нью-йоркского центра (New York City Outward Bound Center Professional Development Program).

<< | >>
Источник: Свини Линда Бут, Медоуз Деннис.. Сборник игр для развития системного мышления. 2007

Еще по теме Коллективный лабиринт:

  1. П
  2. Присутствие других
  3. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ГОТОВНОСТЬ К ШКОЛЕ
  4. Психологическая готовность к школе и ее диагностика
  5. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ГОТОВНОСТЬ К ШКОЛЕ И ЕЕ ДИАГНОСТИКА
  6. Сенсоневральная тугоухость
  7. Индивидуальное консультирование жертв сексуального насилия
  8. Примеры занятий в группе арт-терапии
  9. Индивидуальное психологическое консультирование и психотерапия
  10. Критическое исследование